施輝：公司活得好和活得久的兩種核心能力

意見領袖丨施輝

(資料圖片僅供參考)

活得好和活得久應該是所有公司的初心和追求。

但在現實中一家公司要活得好不易，活得久更難。在一個充滿不確定性的競爭市場中，“活得好和活得久”必須要具備很多內外部的有利條件和能力。

但從公司自身看，我認為“活得好和活得久”的兩種最核心的能力：一是組織能力；二是風控能力。

組織能力我把它比喻為汽車的動力系統，而風控能力我把它比喻為汽車的剎車制動系統。這個比喻后，大家的理解就很簡單，如果沒有動力系統，汽車只能停在原地；如果動力不足汽車就跑的不快。如果沒有剎車制動系統，遇到拐彎下坡和道路突發情況，汽車就會翻車和肇事；如果剎車制動系統不好，那就一定不敢開快車。這就是關于經營發展通俗易懂的道理。

那什么是組織能力？組織能力如何提升？

上面把組織能力比喻為汽車的動力系統，那組織能力就是推動公司不斷向前發展的能力。組織能力定義很多，我的理解，組織能力就是以企業價值觀為基礎，以連接人為主要紐帶，以資源最優利用為條件，形成實現企業經營目標和戰略的最優效率和效果的資源搭配能力。

對于一個公司而言，建立一種能使員工為實現集體目標而在一起最佳工作并履行職責的正式體制，即組織結構，是實現目標的重要保證。因此，如何建立組織體系，并規定體系中每個人的活動和相應的責任以及各項活動的關聯規則將直接影響集體的行動效率和效果。建立科學、高效、合理分工、職責明確、制度健全的組織體系，是對領導能力的考驗與挑戰。

組織能力的特點：

組織能力就是企業競爭力的DNA，它有幾個特點：

1、它是獨特的，每一家企業都有不同的組織能力。

2、不同的組織能力，也將局限或強化企業在不同層面的表現。

3、組織能力既然可稱為企業的DNA，它自然是源生于企業的內部。

構建組織能力，個人認為最重要的是五個方面的要素，用以下公式表示：

組織能力（DNA）= 企業價值觀 + 激勵競爭機制 + 隊伍專業素質 + 企業知識體系 + 科技運用能力

五個要素共同形成有生命組織的靈魂、骨架、血肉、能量。五個要素就像五個手指，要能夠攥成拳頭才有力量。

基于上面的五個要素，組織能力需要圍繞戰略目標實現進行規劃設計。組織能力建設是需要投入資源的，不同發展階段重要的是適配，真正形成對落地戰略所需能力的支撐。組織能力的提升需要按照一定的規劃設計持之以恒，五個要素相輔相成，相互協同，不斷打磨，才可能形成落地戰略的強大組織能力。穩定的公司治理和穩定的經營班子是真正形成組織能力的重要保證。

那什么是風控能力？風控能力如何提升？

上面把風控能力比喻為汽車的剎車制動系統，那風控能力就是可以讓公司不跑偏、不撞車和翻車的能力。風控能力就是應對和控制公司經營發展中各種不確定性的能力。

要保證公司的經營發展按照既定的計劃目標和戰略，過程中會面臨諸多的變化和不確定。從外部看經濟社會宏觀波動、科技發展、市場競爭引起的變化，從內部看圍繞客戶、產品、銷售、服務確立的標準和目標與很多變量相關，也容易放大成很多不確定。

風控工作在一般傳統公司里不被重視，或至少沒有體系性的風控工作。如果把風控工作比喻成了剎車制動系統，相信我們就很簡單直白的知道了它的重要性。如果我們知道一輛汽車沒有剎車，我想絕大多數人是不敢開著它上路的，即使個別少數開了，那結果一定是遇到危險需要剎車時，手忙腳亂的處理或車毀人亡。

多年前在和一家大國企領導作業務交流時，我曾經講過，企業競爭能力的體現，最終比的是企業面對各種不確定性的管控能力。那就是剎車制動系統的好壞。

那公司如何建立好剎車制動系統，做好對不確定性的管理？

我覺得每家公司至少應該要建立一個面對短中長期經營計劃和戰略面臨不確定性的整理、評估、分析、管控工作流程和制度。建立適時更新的、針對性較強的風險因子庫。現在有的是沒有，有的是流于形式或不被真正重視。

風險因子里重點關注和管控不確定變化會帶來重大影響的因子，能計量到大概的權重最好。同時重點關注和管控影響年度內經營目標的不確定風險因子。并形成月度、季度、年度報告。逐步建立適合本公司風險特征的風控模型，建立風險因子主要數據驅動的實時預報警系統和風險處置管控的自動觸發系統。包括根據不確定性的變化要采取的公司經營相關政策、規則、標準的調整建議。

因此，一家想要活得好和活得久的公司，必須要盡其所能的建設好組織能力和風控能力。

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